李希貴：優(yōu)秀的學校，一定具備的6個特質(zhì)
來源: 光明社教育家
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卓越的組織往往時刻為員工著想，始終保持激勵的文化。一個組織蒸蒸日上的時候，激勵比較容易實現(xiàn)，可是，人們真正需要激勵的時刻，卻是組織步履維艱甚至深陷困境之時。面對諸多挑戰(zhàn)的組織，往往問題成堆，管理者心煩意亂。這個時候就是考驗組織文化的關(guān)鍵時刻，那些卓越的組織往往時刻為員工著想，始終保持激勵的文化。管理學有一個重要的論斷，要什么，就評價什么，就鼓勵什么。這樣做會使組織想要的東西越來越多。對教師教育教學業(yè)績的評價，我們主張評價團隊，放棄對個體的評價。只有這樣，才能形成互幫、互助、互信的團隊，才可能在備課組中形成不讓每一位老師掉隊的文化。當然，對于那些缺乏敬業(yè)精神，始終在團隊中不求上進、不思改變的教師，也應該通過給備課組自主組建團隊的權(quán)力，通過解除聘任來解決。我們主張把圖書館里的一部分圖書直接放到學科教室，把實驗器材直接放在理化生學科教室，把購買圖書的權(quán)力交給師生，這樣既減少了學校管理者的工作量，又最大程度方便一線師生，方便教育教學，因為自主權(quán)比任何殷勤的服務者都更加可心。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織，應該沒有任何會議。會議應該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。其實，一個成熟的組織，必須堅持不懈地向常規(guī)性會議開刀。不可把常規(guī)性會議視為當然，而是應該不斷探討用制度代替會議的各種可能性，而這也正是管理者的功力所在。健康的校園生態(tài)，必須平衡管理與教育的分量，能用教育解決的盡量不依賴管理。如果我們是以教育和成長為目標，那么，對待學生遲到一類的問題就會有完全不同的態(tài)度——任何錯誤都會成為學生寶貴的成長體驗。這樣我們的重點就不再是如何處分學生，而是如何幫助學生正確地看待錯誤，從而走出錯誤的泥沼，既給學生以恰當?shù)木荆质蛊湫膼傉\服地愿意從中汲取成長的營養(yǎng)。核心價值觀并不一定是組織里所有人都認同的東西。正像人們說的，核心價值觀的確立和形成與共識無關(guān)。只要組織里的高層領(lǐng)導身體力行竭力“推廣”，尤其是通過制度加以確認， 組織內(nèi)外的人們很快就可以了解我們存在的方式和我們存在的價值。正如克里斯咨詢顧問埃德蒙茲所說，決策者總是希望制定能夠讓下屬遵循的價值觀，其實，恰恰相反，他們只需要制定他們自己必須做到的原則。
