李希貴：優(yōu)秀的學(xué)校，一定具備的6個(gè)特質(zhì)
來(lái)源: 光明社教育家
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卓越的組織往往時(shí)刻為員工著想，始終保持激勵(lì)的文化。一個(gè)組織蒸蒸日上的時(shí)候，激勵(lì)比較容易實(shí)現(xiàn)，可是，人們真正需要激勵(lì)的時(shí)刻，卻是組織步履維艱甚至深陷困境之時(shí)。面對(duì)諸多挑戰(zhàn)的組織，往往問題成堆，管理者心煩意亂。這個(gè)時(shí)候就是考驗(yàn)組織文化的關(guān)鍵時(shí)刻，那些卓越的組織往往時(shí)刻為員工著想，始終保持激勵(lì)的文化。管理學(xué)有一個(gè)重要的論斷，要什么，就評(píng)價(jià)什么，就鼓勵(lì)什么。這樣做會(huì)使組織想要的東西越來(lái)越多。多評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)對(duì)教師教育教學(xué)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，我們主張?jiān)u價(jià)團(tuán)隊(duì)，放棄對(duì)個(gè)體的評(píng)價(jià)。只有這樣，才能形成互幫、互助、互信的團(tuán)隊(duì)，才可能在備課組中形成不讓每一位老師掉隊(duì)的文化。當(dāng)然，對(duì)于那些缺乏敬業(yè)精神，始終在團(tuán)隊(duì)中不求上進(jìn)、不思改變的教師，也應(yīng)該通過(guò)給備課組自主組建團(tuán)隊(duì)的權(quán)力，通過(guò)解除聘任來(lái)解決。自主權(quán)比任何殷勤的服務(wù)者都更加可心我們主張把圖書館里的一部分圖書直接放到學(xué)科教室，把實(shí)驗(yàn)器材直接放在理化生學(xué)科教室，把購(gòu)買圖書的權(quán)力交給師生，這樣既減少了學(xué)校管理者的工作量，又最大程度方便一線師生，方便教育教學(xué)，因?yàn)樽灾鳈?quán)比任何殷勤的服務(wù)者都更加可心。我們開會(huì)時(shí)就不能工作，工作時(shí)就不能開會(huì)，誰(shuí)也不能同時(shí)又開會(huì)又工作。一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)臻于理想的組織，應(yīng)該沒有任何會(huì)議。會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。其實(shí)，一個(gè)成熟的組織，必須堅(jiān)持不懈地向常規(guī)性會(huì)議開刀。不可把常規(guī)性會(huì)議視為當(dāng)然，而是應(yīng)該不斷探討用制度代替會(huì)議的各種可能性，而這也正是管理者的功力所在。健康的校園生態(tài)，必須平衡管理與教育的分量，能用教育解決的盡量不依賴管理。如果我們是以教育和成長(zhǎng)為目標(biāo)，那么，對(duì)待學(xué)生遲到一類的問題就會(huì)有完全不同的態(tài)度——任何錯(cuò)誤都會(huì)成為學(xué)生寶貴的成長(zhǎng)體驗(yàn)。這樣我們的重點(diǎn)就不再是如何處分學(xué)生，而是如何幫助學(xué)生正確地看待錯(cuò)誤，從而走出錯(cuò)誤的泥沼，既給學(xué)生以恰當(dāng)?shù)木荆质蛊湫膼傉\(chéng)服地愿意從中汲取成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)。核心價(jià)值觀并不一定是組織里所有人都認(rèn)同的東西。正像人們說(shuō)的，核心價(jià)值觀的確立和形成與共識(shí)無(wú)關(guān)。只要組織里的高層領(lǐng)導(dǎo)身體力行竭力“推廣”，尤其是通過(guò)制度加以確認(rèn)， 組織內(nèi)外的人們很快就可以了解我們存在的方式和我們存在的價(jià)值。正如克里斯咨詢顧問埃德蒙茲所說(shuō)，決策者總是希望制定能夠讓下屬遵循的價(jià)值觀，其實(shí)，恰恰相反，他們只需要制定他們自己必須做到的原則。
