下游數(shù)據(jù)

未來房地產(chǎn)并購大潮需要用最保守的財務結構來取勝

2007年01月18日09:01   來源：西本資訊
摘要：

    到目前為止，在“調控大旗”的指揮下，房地產(chǎn)商各類資金渠道受到了嚴格限制，資金成本壓力正進一步凸現(xiàn)出來。而讓那些資金實力本來就弱小的房地產(chǎn)商更為難受的是，無論怎么調控，土地的價格都在持續(xù)的飛速上漲。毫無疑問，因為土地儲備而帶來的成本壓力已經(jīng)成為了當前房地產(chǎn)市場進行大洗牌的重要動因。對于中小房地產(chǎn)商而言的風險，現(xiàn)在對于一些大型房地產(chǎn)商來說，卻成為了極佳的擴張良機。

    不過在這一擴張過程之中，房地產(chǎn)商對自身現(xiàn)金流量表的平衡能力，尤其是凈資產(chǎn)周轉率需要引起高度重視。從德隆到科龍再到順馳，悲劇無一不產(chǎn)生于偏重損益表而沒有同步關注現(xiàn)金流量表。開發(fā)商如果想要獲得穩(wěn)定的利潤率，既要考慮業(yè)務擴張的速度，也需要考慮凈資產(chǎn)周轉率、股本/有息負債率等一系列重要的財務指標。以凈資產(chǎn)周轉率為例，在美國較好的開發(fā)商都在1以上，在中國，最優(yōu)秀的企業(yè)，例如萬科則接近0.6，一般的房地產(chǎn)上市公司只有0.3－0.4的水準，這就意味著在其他財務指標接近的情況下，如果開發(fā)商想要獲得相近的資本收益率，那么國內普通開發(fā)商的業(yè)務擴張節(jié)奏要比萬科快一倍，比美國的開發(fā)商快3倍以上，過快的業(yè)務膨脹顯然將帶來一系列問題并最終葬送企業(yè)?，F(xiàn)在有不少房地產(chǎn)商就走在了這樣一條道路上。

    美國第二大房地產(chǎn)開發(fā)商“勒納”公司穩(wěn)健擴張的經(jīng)驗，就值得國內房地產(chǎn)商好好借鑒。來自《證券市場周刊》的消息指出，勒納公司一向以“資產(chǎn)負債表第一”著稱，一直奉行財務保守策略?！袄占{”的股權占總資產(chǎn)的比例一直保持在30%以上，它也一直要求自己的地產(chǎn)部門凈負債（有息負債減現(xiàn)金）與總資本之比控制在40%－50%之間，2003年將這一門檻降至35%－45%。實際上，在1998－2003年間，公司的凈負債總資本比平均為31%，而2003年更是降至10%以下。

    令人驚訝的是，如此保守的“勒納”，卻是一個并購高手。實際上“并購成長”已經(jīng)寫進了“勒納”的發(fā)展戰(zhàn)略，公司甚至將自己的成長定義為“機會驅動型”－－企業(yè)能否健康成長取決于能否識別市場的低估機會，以及是否有足夠健康的財務報表去把握并購機會。自1954年成立，“勒納”早期的成長是比較緩慢的，一直到1972年才開始跨州經(jīng)營；1986年進入并購擴張時期；1995年進入密集的并購期；2002年達到巔峰，一年內進行了10起并購；最近幾年，公司每年的并購案也都在3－5起左右。

    那么，“勒納”是如何在激進的并購擴張與保守的財務策略之間平衡的呢？從“勒納”的并購歷史，我們看到企業(yè)的并購擴張是嚴格遵循一定節(jié)奏的。如果在不得已的情況下打亂擴張的戰(zhàn)略節(jié)奏部署－－被并購企業(yè)的業(yè)務范圍可能超出了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么“勒納”會通過剝離非必要土地（沒有列入戰(zhàn)略規(guī)劃的土地）來控制業(yè)務范圍，并回籠部分并購資金?！袄占{”還對短債有著一種近乎“深惡痛絕”的感情，總在努力消滅掉資產(chǎn)負債表中的每一筆短期債務，或是用長期債券、可轉換債券替代，或是用股權資本（留存收益）償還，以此來保證自己的長期財務健康。

    對比“勒納”，2006年9月被迫將自己賣給香港路勁基建公司的順馳，就是因為太為激進的財務策略，而錯失了發(fā)展機會。

    最終分析結論（Final Analysis Conclusion）：

    我們認為，未來像順馳這樣因為財務激進策略而產(chǎn)生問題的房地產(chǎn)商將越來越多，這些企業(yè)將成為中國“勒納”們的最佳收購和擴張機會，只要它們能夠保證自己能“識別被市場低估的并購機會和保持最健康的資產(chǎn)負債結構”。

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